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規格品は見た目には美しいが、実は素材の生命を殺しているわけである。
「人の扱いも同じでしょう。
規格に合わないのを切り捨てるのは不自然じゃないですか」。
Ｎさんの下に、弟子入りするのは特別に選ばれた大工ではないという。
普通の大工である。
「宮大工はお金にはなりません」と笑う。
来る者は拒まずのようである。
細かいことは言わず、要所だけチェックするというやり方で、それぞれの技量に応じて仕事をさせるらしい。
人材についても、規格品など求めないのだろう。
多様な個性を組み合わせて自在に使う。
「木の話を聞いて、その生命を建物に宿すだけ」と言うＮさんが目指すものは、千年を超す寿命を持つ建物である。
「現代の建築で後世に残るのは、私たちが建てたものだけでしょう」とこともなげに語っていたのを、今もよく覚えている。
確かに、堅固なようですぐに老朽化するコンクリートの建築はとてもそんなに持つまい。
量産の文化は砂上の楼閣のように瞬く間に消えていく。
整理すれば、要点は3つある。
一つは現場の技術に長じてかつ全体を指揮できる「棟梁」の存在である。
しかも人間に対して目利きである。
2つ目は、集団全体が「プロフェッショナル」によって組織されていること。
3つ目にメンバーを規格品化せず、「個性を尊重」している点だ。
いかにも機能的である。
自然に逆らっていないから、どこにも無理がない。
これまでの人事制度や組織とは180度の違いがある。
作る製品も、千年の寿命を持つ高付加価値品である。
しかし現実の企業に当てはめてみると、そうは簡単に実践できるものではない。
まず「棟梁」型のリーダーがどれだけいるだろうか。
棟梁とはむねとはりのことで、もともとは「武家の棟梁」というように、大将、大臣のような要職にある人を指す言葉である。
大工の棟梁となって、今日的なイメージに近くなった。
仕事を熟知していることが、まず重要だ。
それがリーダーにとって重要な人の評価の確かさにもつながる。
現在、どこの企業でも仕事が専門化している。
高度成長期以上に、そのスピードは速まっている。
さらにお手本が安直に手に入らなくなった。
以前ならば、米国に出かけて行けば、真似るべき事例を見ることができた。
現在も、マルチメディアなど最先端の情報ビジネスの動きは、米国に学ぶものは多い。
しかしそれらは現在進行中のものであり、米国の社会状況と結びついた発展をしている。
飛鳥時代の工匠に学ぶＮさんの話は、一見、迂遠なようだが、これからの経営にとって大いに参考になる。
簡単にまるごと真似れば済むわけではない。
テレビや自動車などだったら、単品としてそれだけ切りとって持ってくることが可能だった。
米国の家庭の広いリビングルームで見るのも、日本の4畳半の茶の間で見るのも、番組こそ違えテレビは自己完結した機能なり便益を提供してくれる。
しかし新しい商品は、他の商品、サービスとのネットワークの中に置いて考えなければならないものが増えている。
例えばゲームの世界も、ゲーム機にカセットのソフトを入れて楽しむという最初の段階から、いずれ双方向の放送ネットワークを介して楽しむ形に変わる可能性を備えている。
それから先、どのように変わって行くのか。
自分なりに「ビジョン」を持って、技術的な可能性を詰めて各専門家に仕事を割り振り、全体の進行をコントロールできるリーダーが要る。
「目利き」の存在もはやミコシに乗って、担がれるタイプのリーダーでは組織を引っ張れない。
そこで棟梁型リーダーが考えられるわけだ。
全体を総合できる能力がなければならないが、それには要素技術のポイントや現場を知っていなくては駄目だ。
管理者型では、対応できない現実が広がっている。
金融の世界などサービス業でも同じことである。
銀行ならば、資金不足の昔だったら、預金をかき集めることと、企業への融資だけでこと足りた。
しかし今や銀行は、証券業と結びつき国際化も進んでいる。
新しい金融商品も増えている。
証券業も、営業マンが電話をかけまくって投資家に頻繁に売り買いさせて手数料を稼ぐ時代ではない。
知識と知恵、それに良識の要るビジネスに変わった。
仕事を知らない上司ほど、部下を腐らせるものはない。
急激に仕事が変わり現場が変わる中で、企業が抱え込む深刻な問題は、現場から遠いトップ経営者をはじめとする幹部層の陳腐化である。
ピラミッド型の権威主義的な組織で育ってきた幹部に、急に専門家集団を運営しろと言っても、それは無い物ねだりだろう。
旧来のトップや管理者が間違いやすいのは、専門家の組織を作るという総論までは理解できてこうした年々歳々変わり専門化の進む業務を遂行して行くには、様々な「プロ」が必要だ。
どう育てるかが問題になる。
ここでは教育のカリキュラムをどのように作るかといった技術論はしない。
それよりも重要なのは、プロの技を適切に評価できる「目利き」の存在である。
プロを仕事に駆り立てる動機付けは、自分を知る「目利き」がいることに尽きる。
この点からも棟梁が要るわけも、実行の段になると「選別」に走りがちだという点だ。
専門家をごく少数の特異な才能に限る必要はない。
ところが企業が本格的な専門職制度を作ろうとする場合、とかく専門職を上に置き、一般職を下に置く。
こうして新しい「序列」を作って選別を始める。
専門職から外れた従業員は、潜在的に切り捨ての対象者に入れられる。
さらに専門職にも序列を作り、選別して切り捨てる対象者を作り出す。
要するに、専門職の運用もライン管理職と同じ原理でやるわけである。
本来、多様性を維持して柔軟な組織にしておかなければならないのに、ある種の基準を持ち込み異質な部分を極力排除しようと動く。
専門職は役割である。
決して上下の概念で扱うべきものではない。
専門職に期待される自由な発想は、多様な個性の存在を抜きにしては考えられない。
差がつくのは賃金だけである。
賃金は役割と能力に応じて支払われるべきである。
非常に特異な才能を要する専門職に対しては、社長の報酬よりも高い賃金を支払ってもよいはずだ。
これは地位とは関係なく、柔軟に考えるべきだろう。
発想を従来と根本的に変えないと、制度を変えても何にもならない。
従って経営者層は相当、新陳代謝が必要だ。
今、中高年者を削る企業の動きが目立つが、古い経営者がそのまま残ってはあまり意味がない。
能力主義を目指しながら、経営幹部は別格というのでは、首尾一貫しない。
「現在、経営トップになっているのは、過去の企業組織の中での優等生だから、経営革新を鼓吹しても限界があるな」と、ある自動車メーカーの会長が舷いていた。
まさにその通りだ。
組織、人事のフラット化を図るには、まず頭の部分の新陳代謝を進める。
そして棟梁型リーダーを内部から引っ張り上げるか、外部からスカウトするかして、企業風土を根底から変えて、多様な専門家の組み合わせによる柔軟で機能的な体制を実現する。
必然的に仕事のわかる棟梁型しかリーダーの役割を果たせなくなるだろう。
というのは「能力」を軸に人事をやっていけば、そうならざるを得ないのだ。
自動車総連の組合員調査によれば、「能力主義的管理」は従業員の気持ちにかなりの変化を起こす。
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